21-11-2018 01:15:08

Chef om forandringsledelse: ”Det fælles er, at vi taler sammen”

Jens Kirkelund Madsen, Senior Director Audio Engineering hos Jabra, peger på kommunikation og netværksdannelse som afgørende når en virksomhed skal nå sine mål, og medarbejderne skal være aktive medspillere i forandringsprocessen.
3. apr. 2018 Af Charlotte Holst - journalist, IDA
<p><span> 

" />

 "Når man fejler, skal man have modet til at blotte sig. Ikke mindst som leder," fastslår Jens Kirkelund Madsen.

Konstante forandringer er i dag et grundvilkår, ledere skal kunne håndtere. Når topledelsen sætter et ambitiøst mål, skal lederen lægge en strategi for, hvordan han når dette sammen med sine medarbejdere. Dette uden at nogen egentlig kender metoden.

Senior Director for Jabras audio-afdeling, Jens Kirkelund Madsen udlægger udfordringen sådan:

- Som leder får jeg til opgave at levere noget, vi ikke leverer i dag. Jeg skal udlægge målet til medarbejderne. Vi skal lære noget nyt. Men hvordan kan vi lære noget, vi ikke ved, hvad er? Det er diffust. Vi skal forandre os, men vi ved ikke hvordan, fordi det er nyt. Metoderne er der ikke. Vi skal være de bedste uden at have noget at læne os op af, og vi kan ikke ringe til en professor.

Noget nyt hver dag

Jens Kirkelund Madsen er optaget af, hvordan man får et beredskab, der kan mestre usikkerheden. I dag er læringsparathed nødvendigt i enhver organisation. Vi skal både lære for at kunne forandre, men også for at kunne bevare det, der fungerer godt, siger han.

Han fortæller, hvordan han – da han arbejdede for Nokia i 00erne – opdagede effekten af at lære af hinanden internt.

-Der var kraftig vækst på det tidspunkt, og jeg husker følelsen af en voldsom intensitet og kompleksitet. Hver dag var der noget nyt at forholde sig til, og vi kunne aldrig forudsige vores dagligdag, fortæller Jens Kirkelund Madsen.

Drop gætteriet, find eksperten

Den komplekse og uforudsigelige hverdag blev blandt andet håndteret ved, at jeg - hvis jeg ikke selv kunne løse noget - ringede til en ”ekspert” i organisationen.

Blå bog Jens Kirkelund madsen

Alder: 54 år

Karriere (kort):

  • Leder udvikling og produktion (2004 -)
  • Projektleder (1999-2004)
  • Udviklingsingeniør i elektronik og akustik (1988-1999)

Uddannelse: Akademiingeniør (1988), Msc i Ledelse og organisation 2010)

Frivilligt arbejde: Bestyrelsesformand IDA Lederforum Hovedstaden (2015 - ...)

Familie: Gift med Helle Kirkelund. Far til Nils Gedsig Kirkelund Madsen samt Johs Kirkelund Madsen.

-Med ekspert mener jeg én, der vidste lidt mere end mig selv. Denne ekspert kunne så henvise til en, der vidste endnu mere og så videre, fortæller han.

Dengang tænkte Jens Kirkelund Madsen, at det da var en noget ineffektiv form for kompetenceudvikling. I dag er han stor tilhænger af modellen.

-Metoden, som er en udløber af netværkstankegangen, kan jeg anbefale. Alt bunder i, at vi kommunikerer. Det fælles er ikke, at vi skal drives fremad, men at vi taler sammen. Hvis man ikke ved, hvad det er, man har brug for, så må man tale sammen på tværs i organisationen. Ellers kan vores handlinger blive baseret på gæt, og gæt er usikre. 

”Jamen Jens, vi har ikke tid”

De konstante forandringer, uforudsigeligheden og det at alle medarbejdere i dag forventes at bidrage til innovation, kan være svært for nogle.

Som leder skal man have modet til at tale om det, siger Jens Kirkelund Madsen.

-Man skal turde fortælle medarbejderne ændringerne helt åbent og fastslå, at forandring altså er et grundvilkår. Dette kan ganske rigtigt være vanskeligt for nogle. Da jeg overtog den her afdeling (Jabras audio-afdeling, red.) sagde jeg til medarbejderne: ”vi skal hele tiden udvikle os.” De sagde: ”Jamen Jens, det har vi ikke tid til.” Der kom mit svar fra hjertet: ”Det er vi simpelthen tvunget til.”

Vigtigt at lære af sine fejl

Selvom det både som leder eller medarbejder kan være svært at følge med i de konstante krav om forandring og udvikling, må man finde modet til at gå ind i det, acceptere fejl og lære af dem, siger Jens Kirkelund Madsen.

- Læring er jo - nærmest rituelt - blevet set som noget, man kun gør på kurser. Men vi skal lære hver eneste dag, vi går på arbejde. Både individuelt og i gruppen. Når man fejler, skal man have modet til at blotte sig. Ikke mindst som leder, fastslår Jens Kirkelund Madsen.

Man må aldrig som leder forsøge at være ufejlbarlig og sætte sig selv op på en piedestal. Hvis lederen tør vise sine fejl, indgyder det muligheden for god og åben kommunikation i organisationen, også selv om det man laver ikke altid er lige elegant.

Start der hvor der er opbakning

En anden af Jens Kirkelund Madsens pointer er, at der er grænser for, hvor gennemgribende forandringer man kan lave i en organisation. Der skal være en vis tilslutning.

- Jeg kan tvinge enkelte ting igennem, men langt fra alt. Hos os har vi en teambuilding-dag, hvor medarbejderne kommer med ønsker til, hvad de gerne vil arbejde med. Disse skal jeg så vidt muligt imødekomme. Derfor er mit råd: lad være med at sætte tusind ting i gang samtidigt, tag fat der, hvor opbakningen til forandringerne er.

Skal kunne rykke hurtigt

Jens Kirkelund Madsen er en klar fortaler for rammestyring frem for opgavestyring. Han slipper medarbejderne fri, således de selv kan tage ansvar inden for nogle strategiske og visionære rammer.

-Medarbejderens frihed under ansvar er ressourcetænkning, der kan øge både engagement, trivsel og udviklingen af kompetencer, siger Jens og peger på, at forandringstiden kalder på bevægelighed frem for fasttømrede opgaveskemaer.

-Hvis jeg altid var sikker på, hvad jeg skulle løse, ville opgavestyring være det bedste. Kunne vi styre omverdenen, ville alt være ok. Men hvis konkurrenter pludselig kommer med noget nyt, skal vi måske ændre strategien, rykke hurtigt og komme med et stærkt modsvar.

IDA for ledere

IDA hjælper dig gennem hele din karriere som leder - hvad enten du er projektleder, chef med personaleansvar eller topleder

Læs mere om vores tilbud her


Deltag i debatten

luk
close