21-02-2018 06:33:25

Ledelse der styrker er Danmarks største konference om og for ledere. Den 7. december 2017 mødtes ledere og projektledere fra hele landet til en hel dag med fokus på ledelse, projektledelse og personlig udvikling.

Forandringsledelse uden forandringslede – det er aldrig enten eller

Ledelse der styrker 2016: Forandringer er en del af hverdagen i de fleste virksomheder, men hvis forandringsprocessen skal lykkes, skal du tilgodese tre indbyrdes afhængige parametre: evnen til at balancere mellem leadership og management, til at kigge indad og til at skabe motiverede og involverede medarbejdere.
31. aug. 2016 Af Ledelse der styrker
Hvis forandringsprocessen skal lykkes, skal du tilgodese tre indbyrdes afhængige parametre, mener jurist og master i Ledelses- og organisationspsykologi Hanne Jessen Krarup.
Hvis forandringsprocessen skal lykkes, skal du tilgodese tre indbyrdes afhængige parametre, mener jurist og master i Ledelses- og organisationspsykologi Hanne Jessen Krarup.

Forandringsledelse og organisatorisk implementering

Lær hvordan du bedst muligt implementerer et projekt i en hverdag, hvor tingene ofte ændrer sig og ikke alt kan kontrolleres.

Læs mere og tilmeld dig

Forandringer lurer altid om hjørnet hos virksomheder, og forandringsnøden er en hård nød at knække. Hvordan skal du som leder gribe forandringsprocessen an, og hvordan agerer du som forandringsleder?

Hanne Jessen Krarup, jurist og master i Ledelses- og organisationspsykologi, giver dig her et indblik i en integrativ tilgang til forandringsledelse, der forbedrer dine odds for at gennemføre succesfulde forandringer. 

Tilgangen, som hun kalder Forandringsledelse uden forandringslede, tager afsæt i bogen af samme navn og bygger på tre parametre: 1. evnen til at balancere mellem leadership og management, 2. forandringslederens evne til at kigge indad, før der handles udad og 3. evnen til at skabe motiverede og involverede medarbejdere.

De tre parametre er indbyrdes afhængige, hvilket betyder, at man ikke kan fjerne ét og stadig forvente succes med sin ledelse.

En Harvardundersøgelse fra 2000[1] og en ny dansk undersøgelse[2] viser, at en ledelsesstil, der integrerer begge yderpunkter, skaber de bedste resultater. Dette bliver kaldt en integrativ ledelsesstil. Men spørgsmålet, mange stiller sig, er, hvornår bør man så trække på hvad?

Ved gennemgang af organisationsforståelse, menneskesyn, relationer og mål, kan du blive klogere på, hvilke elementer en integrativ forandringsledelsesstil skal trække på, hvornår.

Organisationsforståelse

Der findes forskellige organisationsforståelser. En af dem kaldes management, som er top-down styret. Her er organisationen struktureret som en maskine og medarbejderne betragtes som udskiftelige tandhjul. Alt kan forudses og rationaliseres i organisationen. Der findes kun én rigtig måde at gøre tingene på, nemlig lederens.

Modsat findes der en anden organisationsforståelse kaldet leadership. Den er bottom-up styret, og vejen i mål bestemmes ikke kun af lederen. Organisationen betragtes som en ”levende organisme” med mange forskellige virkelighedsopfattelser.

”Medarbejderinvolvering er nødvendig for at sikre forståelse for forandringen. Medarbejderinput nyttiggøres kun, hvis lederen fralægger sig top-down managementsynet på organisationen. Men uden rammer har medarbejderne svært ved at finde retning. Derfor kan management på dette punkt ikke udelukkes til fordel for leadership eller omvendt,” forklarer Hanne Jessen.

Menneskesyn

Disse to organisationsforståelser har forskelligt menneskesyn. Den managementinspirerede leder vil typisk opstille rammer og målinger ud fra en opfattelse af, at mennesket er styret af ydre omstændigheder.

Leadership lederen ser mennesket som indrestyret med en evne til selv at klare udfordringer i samspillet med andre. Ud fra en tanke om, at mennesker er drevet af at gøre det rigtige.

”Management fokuserer på at skabe præsterende medarbejdere, hvorimod leadership fokuserer på at skabe engagerede medarbejdere, som så præsterer bedre båret af en indre motivation. Vi bør næppe kombinere de to ledelsesstile, når det gælder menneskesyn. Lederens menneskesyn er så fundamental en del af værdisættet, at det er meningsløst at tale om, at lederen nogle gange ”pisker eller lokker” og andre gange motiverer og inspirerer”, siger Hanne Jessen.

Relationer

Managementparadigmets behov for kontrol hos medarbejderne kan være et udtryk for mistillid, hvis det bunder i manglende tillid til, at medarbejderen vil organisationen det bedste.

Modsat bygger leadership-paradigmet på tillid. Drevet af indre motivation forcerer medarbejderen problemerne på en helt anden måde end den, der blot udfører ordrer. Relationen mellem leder og medarbejder er vigtig, og lederen har værktøjerne til at fremme medarbejderens indre motivation.

”Også her er det klart, at de to paradigmer ikke kan integreres i én og samme ledelsespraksis. Lederen kan ikke på samme tid nære tillid og mistillid til medarbejderne. Relationerne er så grundlæggende en del af forandringsledelse uden forandringslede, at vi her må overlade scenen til leadership. Kontrol som følge af mistillid giver et ledelsesparadigme, som er direkte kontraproduktivt i forhold til målet om holdbare forandringer,” mener Hanne Jessen.

Mål

I leadership er målet generelt at højne forandringskapaciteten nu og fremadrettet. Management har derimod som mål at producere et bestemt resultat i den aktuelle forandring. Management handler om at løse problemer, og leadership om at skabe muligheder.

”De to forandringsparadigmer supplerer hinanden i forhold til mål. En kombination er nøglen, men leadership skal altid være tilgængeligt, mens management har sin berettigelse ved konkrete, afgrænsede mål for at sikre, at de specifikke mål nås,” siger Hanne Jessen.

Svaret på spørgsmålet om, hvilken af de to ledelsesstile der er den bedste er derfor: Dem begge i kombination. Ifølge Hanne Jessen ligger ledelsesudfordringen i at pendulere imellem de to, og det er væsentligt for lederen at kende yderpunkterne leadership og management og forstå, at hele spektret på management-leadership-kontinuummet kan have sin berettigelse.

Kig indad før du handler udad

Evnen til at kigge indad, før du handler udad, er en ledelseskompetence du ikke kan læse dig til. Den kan du kun tilegne dig gennem at handle.

Hjernen modarbejder forandringer. Den har ikke udviklet sig, siden vi udvandrede fra savannen for 200.000 år siden, hvor dens primære funktion var at opretholde status quo, fordi status quo var lig med overlevelse, og sådan er det stadig.

”Du skal derfor snyde hjernen og aktivt arbejde for forandringen. Din impulsstyrede hjerne kæmper stædigt imod din rationelle hjerne. Når du er opmærksom på det, kan du sætte dig ud over din egen forandringslede,” siger Hanne Jessen.

Der er to trin, der kan få dig til at kigge indad:

  1. Anerkend frygten og find strategier til at leve med den
  2. Lad dig nu styre af fornuften

Det kan du gøre anderledes allerede i dag

Hvis organisationen skal handle anderledes, skal lederen gå forrest og skabe betingelserne for forandring. Men hvordan bliver det konkret, og hvad kan du som leder gøre anderledes allerede i dag?

Inspireret af den danske psykolog Lotte Lüschers bearbejdelse af de amerikanske ledelsesforskere Quinn og Camerons Competing Values Framework kan du allerede i dag begynde at kigge indad. Blot ved brug af følgende spørgsmål:

Hvad vender du ryggen til i din (forandrings)ledelsesgerning? Når du begynder at se et mønster, kan du arbejde med:

Hvorfor vender du (måske) konsekvent ryggen til et bestemt fokusområde? Det er en god indgang til at opdage uhensigtsmæssige mønstre.

”Quinn og Cameron taler om håndtering af fire konkurrerende værdier (Competing Values), der tilsammen udgør de fokusområder eller den ramme (Framework), som lederen i den optimale verden konstant bør have fokus på,” forklarer Hanne Jessen.

De fire konkurrerende værdier er:

  • Fornyelse: At gøre det først
  • Resultater: At gøre det hurtigt
  • Stabilitet: At gøre det rigtigt
  • Relationer: At gøre det sammen

Competing Values framework - paradoksledelse

”Du kan ikke have fokus alle steder på samme tid. Som oftest har du ryggen til stabilitet, når du fokuserer meget på fornyelse (som fx i forandringssituationen), mens du har ryggen til relationer, når du fokuserer meget på resultater,” siger Hanne Jessen.

Uden opmærksomhed på, hvilke en af værdierne, du i en given situation vender ryggen til, vil du hele tiden køre på autopilot, fordi hjernen er indstillet på at modarbejde forandringer. Arbejdet med Competing Values Framework er derfor én måde at blive opmærksom på, hvilken vane frygten får dig til at gentage (trin 1 ovenfor). Når du har opdaget vanen, lad da fornuften styre (trin 2) ved at se på, hvad du vender ryggen til i situationen.

I dette andet parameter, er det derfor vigtigt at kigge indad, før du som lederen handler udad. Kun derigennem kan du til fulde forstå din egen rolle som medskaber af forandringsprocessen og blive i stand til at udvikle passende handleværktøjer.

Medarbejderinvolvering

Undersøgelser viser, at succesraten for forandringer stiger fra ca. 30 procent til 79 procent, når medarbejderne oplever ejerskab til forandringens formål og er involverede i at drive processen[3].

Involvering forudsætter motivation. De amerikanske psykologiprofessorer Ryan og Deci har gennem mere end 30 år undersøgt, hvilke betingelser, der fremmer motivation[4]. De peger på tre behov: autonomi, kompetenceoplevelse og relationer. Ydre (forandrings)krav accepteres, når de tre behov er opfyldt.

Kompetenceoplevelse er behovet for at mestre.

Sunde relationer skal altid være underlægningsmusikken, som er tændt hele tiden med mulighed for at skrue op og ned på volumen. Derfor så vi tidligere, at leadership altid skal være til stede og aldrig må vige fuldstændigt for management, men at management bestemt også har sin momentvise berettigelse.

Autonomi er indflydelse på eget arbejdsliv. Det må aldrig være uklart, hvad medarbejderne har indflydelse på, og hvad der ikke står til at ændre. Derfor er det nødvendigt altid at have en fælles forståelse for vilkårsrum og mulighedsrum.

Vilkårsrum og mulighedsrum 

Figur: Vilkårsrum og mulighedsrum.[5]

Vilkårsrummet er de rammer, som medarbejderne ikke kan påvirke. Mulighedsrummet er der, hvor påvirkning er mulig. Her skal involveringen foregå. Ledelsen sætter med sin beskrivelse af målet for forandringsprocessen (vilkårsrummet) rammerne, men ikke altid vejen til målet (mulighedsrummet), som medarbejderne selv skal være medskaber af.

”I mange forandringsprocesser ændrer vilkårsrum og mulighedsrum sig flere gange undervejs. Det er en vigtig ledelsesopgave at sørge for, at medarbejderne til enhver tid forstår grænsefladerne. Det giver utryghed ikke at kende sit indflydelsesrum,” forklarer Hanne Jessen.

I dette tredje parameter skal lederen have en forståelse for, hvordan lederen motiverer sine medarbejdere til at arbejde for og ikke imod forandringerne, så al relevant viden er med til at optimere både proces og resultat.

NOTER:
[1] Beer, M. & Nohria, N. (2000): Cracking the Code of Change. Harvard Business Review May-June issue 2000.
[2] Eriksson, T. & Smith, V. (2015): God ledelse og god performance I danske virksomheder og organisationer.
[3] McKinsey Quarterly Survey Results (2010). What Successful Transformations Share. Global Survey Results.
[4] Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist vol. 55, No.1, side 68-78.
[5] Vestergaard, B. (2013). FAIR PROCES – Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Forlaget FAIR PROCES.

Ledere skal tage ansvar for at løse dårligt samarbejde
Ledere skal tage ansvar for at løse dårligt samarbejde

Ledelse der styrker 2016: Erhvervspsykolog Camilla Raymond fra konsulentvirksomheden Organisation ApS barsler med bogen ’Luppen på gruppen’, som slår fast, at det er lederens opgave at handle, når dårlig dynamik i et team ...

Læs mere
Håndter din frygt som leder
Håndter din frygt som leder

Brug din praktiske dømmekraft og dit følelsesmæssige mod i ledelse, lyder rådet fra erhvervspsykologerne Morten Novrup Henriksen og Thomas Lundby fra Impaq i bogen ’Frygtløs ledelse. Håndtér din f ...

Læs mere
Få styr på dine lederkompetencer, når det gælder stress
Få styr på dine lederkompetencer, når det gælder stress

Mange ledere er usikre, når det gælder opgaven om at håndtere og forebygge stress på arbejdspladsen. De mangler viden om, hvad stress er, og har ofte ikke de værktøjer, der kræves. Der er stort po ...

Læs mere

Deltag i debatten

luk
close