20-08-2018 14:55:09

IDA hjælper dig gennem hele din lederkarriere - hvadenten du er projektleder, chef med personaleansvar eller topleder. Få rådgivning om løn og arbejdsvilkår, få sparring i forhold til din karriere, styrk dine kompetencer og dyrk dit ledernetværk.

93 procent af lederne bruger teknisk baggrund i jobbet

Næsten alle IDAs ledermedlemmer bruger deres tekniske/ naturvidenskabelige baggrund i deres arbejde som ledere, viser IDA Lederpanel 2016. Det kan motivere medarbejderne at have en faglig sparringspartner i deres chef - men det kan også føre til for meget indblanding i medarbejdernes opgaver.
26. jan. 2017 Af IDA Learning
Man behøver ikke at miste sin faglighed, fordi man bliver leder, siger områdedirektør i IDA Peter Leth.
Man behøver ikke at miste sin faglighed, fordi man bliver leder, siger områdedirektør i IDA Peter Leth.

I en virkelighed med øget automation, integration mellem den fysiske og digitale verden, disruptive forretningsmodeller og teknologier, robotter, kunstig intelligens og 3D-print – og en udvikling der hele tiden medfører teknologiske kvantespring – giver det mening, at 93 procent af lederne i IDA bruger deres tekniske/naturvidenskabelige baggrund i deres arbejde som ledere.

IDA Lederpanel 2016 viser også, at næsten halvdelen af ledere af medarbejdere og næsten en tredjedel af ledere af ledere bruger deres baggrund til at løse konkrete opgaver. For ledere med et lille ledelsesområde bruger op mod to tredjedele deres faglige baggrund til opgaveopløsning – og selv for personer, der leder over 50 medarbejdere, er det mere end hver femte, der løser opgaver.

”At 93 procent bruger deres faglighed i lederrollen er en stærk indikation af, at det er nødvendigt at have en teknologisk og naturfaglig faglighed for at lede teknologiintensive virksomheder,” siger områdedirektør i IDA Peter Leth.

Leder med faglighed motiverer

En anden undersøgelse ’Ingeniørlederens DNA’, som er udarbejdet af Teknologisk Institut for IDA, viser netop også, at jo mere lederen selv er faglig, jo mere motiverende er det for medarbejderne, fordi de har en faglig sparringspartner.

”Når chefen kender fagområdet, så er det for eksempel lettere at vurdere projektlederens estimat at tidsforbrug på en opgave, fordi de selv kender opgaverne og fagligheder i opgaverne og projektet,” pointerer Peter Leth.

18 procentpoint flere ledere af medarbejdere bruger deres faglige viden til at løse opgaver (49 procent) end ledere af ledere (31 procent). Når 44 procent af lederne bruger deres faglighed i opgaveløsningen, viser det, at man ikke mister sin faglighed, fordi man bliver leder.

Tabel 1.7: Hvordan bruger du din tekniske/naturvidenskabelige baggrund i dit daglige arbejde?
Tabel 1.7: Hvordan bruger du din tekniske/naturvidenskabelige baggrund i dit daglige arbejde?

Blander lederne sig for meget?

Peter Leth påpeger, at især ledere, der er nye i lederrollen, skal passe på ikke at blande sig for meget i medarbejdernes opgaver.

”Som ny leder kan det være svært at løfte sig op i helikopteren, og så kan fælden være, at den nye leder går lidt for meget ind i løsningen af opgaven, fordi lederen måske ofte har været den bedste på sit faglige felt. Her er kunsten at give slip på fagligheden og erkende, at medarbejderne skal blive dygtigere end lederen selv på det faglige område, og lederen nu skal koncentrere sig mere om den nye faglighed som leder,” påpeger han.

Ledere kan ikke gøres til ingeniører

IDA Lederpanel 2016 viser, at det især er blandt de ledere, der har relativt små ledelsesområder (62 procent mellem en og 10 medarbejdere), der selv løser faglige opgaver. Men der er stadig 40 procent af lederne med ansvaret for mellem 11 og 50 medarbejdere, der bruger tid på faglige opgaver. Og for ledere med mange medarbejdere bruger mere end hver femte deres faglighed.

At mere end hver femte leder løser opgaver viser, at for ingeniører og cand.scient.er er faglighed dybt forankret i dem – også når de bliver ledere.

”Ingeniørlederens DNA viser også, at teknologiintensive virksomheder med fordel kan ansætte ingeniører, da de er stærke i at omsætte strategier til eksekverbare handlinger, fordi de kan gennemskue komplekse problemstillinger og nye teknologier,” siger Vibeke Ahlmann, der gentager IDA-sætningen: ”Det er lettere at gøre en ingeniør til leder, end det er at gøre en leder til ingeniør.”

Tabel 1.8: Faglige opgaver og ledelsesområde
Tabel 1.8: Faglige opgaver og ledelsesområde

Har du styr på din ledelsesbalance?
Har du styr på din ledelsesbalance?

Ledere af medarbejdere bruger mindst tid på leadership, viser IDA Lederpanel 2016. En god leder skal have den rigtige balance mellem leadership, management og faglighed, som aldrig går af mode, si ...

Læs mere
Manglende efteruddannelse giver mest utilfredse ledere
Manglende efteruddannelse giver mest utilfredse ledere

Det har betydning for lederes tilfredshed i jobbet, om de er blevet opkvalificeret i deres rolle som ledere eller ej. Ingeniørledere vil gerne have værktøjer til lederrollen, viser IDA Lederpanel ...

Læs mere
Lederens vigtigste kompetencer i en disruptiv virkelighed
Lederens vigtigste kompetencer i en disruptiv virkelighed

Ledelse der styrker 2016: Ledere skal kunne tænke, agere og mestre flere logikker samtidig. For i en verden, der udvikler sig hurtigere og mere uforudsigeligt end nogensinde, skal den nuværende forretning optimeres, samtid ...

Læs mere

Deltag i debatten

luk
close