20-07-2018 03:00:11

IDA hjælper dig gennem hele din lederkarriere - hvadenten du er projektleder, chef med personaleansvar eller topleder. Få rådgivning om løn og arbejdsvilkår, få sparring i forhold til din karriere, styrk dine kompetencer og dyrk dit ledernetværk.

Disruption i Danske Bank: En app ændrede spillereglerne

MobilePay lærte Danske Bank at være på forkant med fremtiden. Nu har de en ny og radikalt anderledes enhed i banken, som skal tænke det utænkelige.
1. jun. 2016 Af IDA Learning
Tonny Thierry Andersen er direktør, chef for Wealth Management og fungerende chef for Personal Banking i Danske Bank.
Tonny Thierry Andersen er direktør, chef for Wealth Management og fungerende chef for Personal Banking i Danske Bank.

Eksponentielle organisationer – ExO

Bliv en af fremtidens disruptive virksomheder. Deltag på kurset og lær, hvordan din virksomhed bliver en eksponentiel organisation – fremtidens vinder virksomheder.

Læs mere

Da Danske bank for tre år siden lancerede app’en MobilePay var forventningen, at den ville lande hos cirka 250.000 brugere eller i bedste fald en halv million med ”solen og vinden i ryggen,” som Tonny Thierry Andersen udtrykker det.

MobilePay fik ikke en frisk brise men en veritabel orkan i ryggen. På blot et år nåede den en million brugere, i dag er tallet tre millioner, og ni ud af ti smartphones i Danmark har installeret Danske Banks betalingsapp.

Helt nye spilleregler

En så overvældende udbredelse fik ikke kun smilene frem på bankens direktionsgang men manede tillige til eftertanke. Til sammenligning tog det banken 10 år at nå en million brugere af online banken, så man blev klar over, at spillereglerne var under voldsom forandring, nye dynamikker havde indfundet sig og krævede nye løsningsmodeller.

Tonny Thierry Andersen er direktør, chef for Wealth Management og fungerende chef for Personal Banking i Danske Bank, hvor han har været ansat i knap 17 år. Han fortæller, at erfaringen med MobilePay blev afsæt for etableringen af en ny og radikalt anderledes enhed i banken, Mobile Life, som nu håndterer de digitale udfordringer og muligheder.

”Vi måtte spørge os selv, om den disruption, der skete med MobilePay, kunne ske på andre områder. Og hvad nu hvis det ikke er os, der er så heldige at lancere den næste store omvæltning. Vi sendte folk til Kina, Sydkorea og Silicon Valley for at få viden om, hvad de gør i andre lande, der er længere fremme og har en anden kundeadfærd. Vi indså, at flere ting var ved at ske i en langt større hastighed, end vi havde regnet med. Selve navnet på enheden lå lige for, da kunderne bruger mobiltelefonen, og i vores tilgang på privatområdet tager vi selv i stigende grad udgangspunkt i livssituationer fremfor produkter.”

Hvis du er tilfreds, er du for sent på den

Danske Bank var og er som mange andre banker præget af traditioner og bestemte, til tider omstændelige, beslutningsveje. Man har været vant til lange seje træk, hvor produkter er testet på kryds og tværs og bundet med sløjfe, før de præsenteres for kunderne. Den tankegang har digitaliseringen sendt på pension.

”Hvis du er helt tilfreds med det, du lancerer, så er du for sent på den i forhold til markedet. Samtidig er hastigheden, hvormed tingene forandrer sig, hurtigere, end den normale organisation normalt kan håndtere. Samtidig er kunderne i nogle sammenhænge længere fremme, end vi i sektoren kan følge med. For kunden skal det være nemt, hurtigt og enkelt. Og det skal være personligt. Hvis vi ikke formår at give dem den oplevelse, vil der være andre, der gør det.”

Den erkendelse har stor betydning for måden, der tænkes og arbejdes på i Mobile Life enheden. Konstruktionen hviler på en række principper, som på forskellig vis adskiller sig fra resten af banken.

Pionerånd og kundeinddragelse

Lær at måle UX

Måling af brugeroplevelsen er et centralt værktøj i udvikling af brugervenlige produkter.

Lær at designe målinger tilpasset dine brugere på kurset Måling af UX

Enheden er fysisk placeret separat, så de oplever en kombination af start-up og pionerånd samtidig med, at de har Danske Banks kapacitet og muskler i baggrunden.

I stedet for at arbejde i siloer sidder de i en samlet enhed på tværs af vidt forskellig faglig baggrund. Der er folk fra HR, jura, forretning og risiko som arbejder sammen med eksempelvis antropologer. Halvdelen er håndplukket internt med skelen til faglig viden og mentalitet, mens den anden halvdel kommer udefra. Halvdelen er altså fortrolige med tankegangen i ”moderskibet,” mens andre tilfører ny inspiration.

Alt hvad der udvikles, sker i tæt samarbejde med kunderne. Der laves alpha-versioner og beta-versioner med udrulninger hver fjortende dag. Idéerne testes med kunderne, som inddrages i udviklingen, og så præsenteres en ny version. Der udvikles sammen med kunderne og ikke kun til kunderne.

Der er forskellige faser, hvor der måles forskellige ting. Når noget udvikler sig eksponentielt, går man galt i byen, hvis man starter med et Excel Regneark. Kundernes tilfredshed kommer først, dernæst opbygges en kritisk masse og så skal det gøre økonomisk attraktivt for banken.

Enheden får tilført egne midler til it. Eneste krav er, at det skal spille sammen med bankens it-arkitektur, og at sikkerheden har en høj standard.

Tænk det utænkelige

I forhold til ledelsesprincipper har enheden ikke samme formelle ledelsesorganer. Der er hurtige beslutningsveje og direkte direktionsreference til Tonny Thierry Andersen. Desuden skal man leve op til koncernens kerneværdier.

”Bankens immunsystem vil tit forsøge at slå bakterien ihjel. Her er bakterien den sunde innovation, og immunforsvaret er, hvis jeg skal karikere det lidt, bankens vaner og traditioner i forhold til forretning, jura med videre. Vi er i den situation, at bakterien skal beskyttes samtidig med, at immunforsvaret er vigtigt for kroppens sundhed. Det er en stor opgave, som kræver fuld opbakning fra direktion og bestyrelse. Den har de, så mandatet er klart, og de kan operere relativt autonomt.”

Enheden skal med andre ord hele tiden tænke det utænkelige. I dag er det tæt på umuligt at spå om, hvor den næste revolution vil komme fra, og hvad den vil bestå af. Blot er det sikkert, at det skal være nemt og hurtigt. Kunderne har beskeden tålmodighed, hvis tingene opleves som besværlige.

Et eksempel er den tid, det tager at få et boliglån. I dag tager det i gennemsnit 818 minutter med kreditvurdering, diverse dokumenter, tinglysning osv. Den proces skal ned på 80 minutter. Tidligere kunne det tage to til tre dage at få svar på anmodning om boliglån. I dag kan det klares på et kvarter.

”Det gælder ikke længere om at gøre tingene 10 procent bedre men 10 gange bedre. Det er så markant en ændring, at den første reaktion er, at det ikke kan lade sig gøre. Men det er præcis den opgave, man skal stille sig selv for at overleve og bevare tilfredse kunder.”

Startups indtager bankverdenen: Fire bud på finans-disruption
Startups indtager bankverdenen: Fire bud på finans-disruption

Ny finansiel teknologi står klar til at ryste jorden under de etablerede bank-mastodonter. IDA Universe giver dig fem bud på startups, der udfordrer bankernes monopol.

Læs mere
Man kan ikke basere beslutninger på mavefornemmelser
Man kan ikke basere beslutninger på mavefornemmelser

Hos Radiometer måles brugeroplevelser efter samme kriterier og metode nøjagtigt som andre elementer i udviklingen af nye produkter til sundhedssektoren. Det hindrer endeløse diskussioner og unødig ...

Læs mere
Derfor dufter en ny Volvo ikke af ny bil
Derfor dufter en ny Volvo ikke af ny bil

I Københavns Sydhavn sidder 18 højtuddannede mennesker og analyserer, hvad der kan få dig til at vælge en Volvo fremfor en anden bil. Og det beror ikke på mavefornemmelser.

Læs mere
Danske virksomheder fokuserer ikke nok på disruption
Danske virksomheder fokuserer ikke nok på disruption

I løbet af de kommende år vil den teknologiske udvikling åbne op for nye markeder og forretningsmodeller herunder disruption, men danske virksomheder har ikke nok fokus nok på de muligheder og tru ...

Læs mere

Deltag i debatten

luk
close