19-02-2018 12:49:26

 

De uformelle ledere

Ledere uden personaleansvar skal navigere med stor omhu og dygtighed for at opnå gennemslagskraft i organisationen.
14. apr. 2016 Af IDA Learning
Torsten Laursen er virksomheds- og ledelsesrådgiver samt partner i firmaet Qant, og har fulgt udviklingen og studeret vilkårene for de midlertidige ledere uden formel ledelseslegitimitet.
Torsten Laursen er virksomheds- og ledelsesrådgiver samt partner i firmaet Qant, og har fulgt udviklingen og studeret vilkårene for de midlertidige ledere uden formel ledelseslegitimitet.

Kursus: Den uformelle leder

Skal du skabe resultater gennem andre, som du ikke har det formelle lederskab over?

Få et dybdegående kendskab til rollen som uformel leder på kurset og lær, hvordan du bliver bedre til at lede opad og til siden, og hvordan du bedst øver indflydelse.

Læs mere og tilmeld dig kurset Den uformelle leder

I nutidens matrixorganisationer opererer i stigende grad en særlig type ledere, som har ansvar for at bære betydelige tværgående projekter og forandringer igennem, men som ikke har formelt lederskab. De er ledere uden personaleansvar og er typisk projektledere eller arbejder i tværgående funktioner f.eks. i HR, Økonomi eller Marketing.

De uformelle ledere er gerne tilknyttet en stab og står som ansvarlige for tværgående midlertidige indsatser. Det kan eksempelvis være et nyt MUS-system, at tilpasse kommunikationen med kunder, at løfte et produktansvar eller gennemføre et Lean-projekt.

Skab motivation for din indsats

For at de kan lykkes og nå de ønskede resultater, skal de besidde en bred vifte af kompetencer, fastslår Torsten Laursen, virksomheds- og ledelsesrådgiver samt partner i firmaet Qant, som har fulgt udviklingen og studeret vilkårene for de midlertidige ledere uden formel ledelseslegitimitet.

”De skal have folk til at arbejde for sig, som de ikke har hånds- og halsret over så at sige. Det er andres medarbejdere, de har til låns, og som de skal engagere i noget, som ikke er de andres primære aktivitet, og som de andre ikke nødvendigvis bliver målt på i modsætning til den uformelle leder. Vedkommende skal altså skabe mening og motivation, som ikke er givet på forhånd. Og det er ofte en udfordring,” siger han.

Tag ledelsen i ed

I fagtermer taler man om at lede opad og lede til siden. Det vil sige, at lederen uden personaleansvar og den formelle legitimitet skal sikre, at der er opbakning til indsatsen fra både egen leder - og direktion - samt fra de driftsledere, hvis afdelinger bliver påvirket af det aktuelle projekt og som muligvis skal udlåne mandskab i en periode til at sikre implementeringen.

”De skal ikke blot tages i ed, det er samtidig afgørende, at der kommunikeres ud i organisationen, hvad der er formålet med indsatsen, og hvorfor det er vigtigt. Ellers kan det blive svært for den uformelle leder at finde forståelse for sit mandat. Husk på, at det, man er ansvarlig for at gennemføre, som regel vil medføre forandringer for de andre, og forandringer er ikke altid velkomne.”

Få de andre til at "shine"

Når den organisatoriske opbakning og de ydre rammer er på plads, kræver det nogle centrale personlige evner at sælge budskabet ind i organisationen.  Man skal kunne overbevise andre om, at det er vigtigt, at netop de er med til at løfte opgaven og bidrager til at skabe værdi for organisationen som helhed og ikke blot for den uformelle leder, som står for projektet og bliver målt på dette.

”Man skal kunne sætte sig i deres sted, forstå hvad der driver dem, hvad de har behov for og samtidig understøtte, at de får succes. Man skal være ægte interesseret i, hvilke udfordringer de har i forbindelse med, at de skal være en del af indsatsen. Og her nytter det ikke at tage skyklapper på og sige, at de skal, fordi det nu engang er besluttet. Man skal inspirere og engagere og gøre det attraktivt at bidrage, og ikke mindst skal man evne selv at træde i baggrunden og få dem til at shine. Ellers risikerer man modvilje og kan ikke etablere momentum for indsatsen.”

Den perfekte projektleder…
Den perfekte projektleder…

…findes ikke. Forskellige projekter fordrer forskellige kompetencer, der til tider kan være ganske komplekse.

Læs mere
Teamlederen skal kende teamets kultur for at skabe forandring
Teamlederen skal kende teamets kultur for at skabe forandring

Et teams kommunikationsmønstre er den afgørende faktor for teamets effektivitet og succes.

Læs mere
Husk interessenterne – de kan spolere dit projekt
Husk interessenterne – de kan spolere dit projekt

Gør dig allerede fra starten af projektet klart, hvem dine interessenter er, og hvordan du vil håndtere dem.

Læs mere
Vi efterlader ikke vore følelser i cykelstativet
Vi efterlader ikke vore følelser i cykelstativet

Det giver ingen mening at argumentere for mindre føleri på arbejdspladsen. Det private liv og arbejdslivet påvirker hinanden gensidigt i en kompleks relation, og et arbejdsmiljø præget af tillid m ...

Læs mere

Deltag i debatten

luk
close