23-09-2018 06:54:38

 

En solid projektmodel sikrer succesfulde projekter

Alle projekter hos Novo Nordisk støtter sig til en fast skabelon for et projektforløb. Det giver projektlederen tryghed og fungerer som gardering undervejs, så projektet ikke løber af sporet.
10. dec. 2015 Af IDA Learning
Anne Mette McAloone er uddannet produktionsingeniør og har en mastergrad i automatisering og design. Hun har været ansat som projektleder hos Novo Nordisk i knap syv år. Ved siden af sit job på Novo Nordisk er hun formand for Ingeniørforeningen IDAs fagtekniske udvalg IDA Proces.
Anne Mette McAloone er uddannet produktionsingeniør og har en mastergrad i automatisering og design. Hun har været ansat som projektleder hos Novo Nordisk i knap syv år. Ved siden af sit job på Novo Nordisk er hun formand for Ingeniørforeningen IDAs fagtekniske udvalg IDA Proces.

Det kræver først og fremmest stærke kommunikative evner tilsat et godt overblik og udstrakt evne til omstilling at styre projekter vellykket i mål, fortæller Anne Mette McAloone, senior projektleder hos medicinalvirksomheden Novo Nordisk i Hillerød, hvor hun har arbejdet som projektleder i knap syv år.  

Er du projektleder - eller drømmer du om at blive det?

Vi har kurset til dig uanset, hvor meget erfaring du har med projektledelse. Ønsker du en certificering, så kan vi også hjælpe dig med det.

Se vores projektlederkurser

Hun er typisk projektleder på tre til fire forskellige projekter ad gangen, som, skønt de kan have fælles grænseflader, ofte har et vidt forskelligt indhold, og alle befinder sig på forskellige stadier i projektforløbet.

Et projekt kan have fokus på implementering, et andet på en udvidelse, et tredje på en ny fabrik, en ny leverandør eller et nyt produkt. Anne Mette McAloone arbejder i en afdeling, hvor de udvikler emballage, der har direkte kontakt til rå-insulinen. Hendes projekter inddrager altid samarbejdspartnere i andre lande, som da hun var projektleder i etableringen af en ny fabrik i Rusland. Og projekterne vil ofte have direkte betydning for produktionen.

Og ikke mindst de lidt længere projekter af to til tre års varighed, stiller krav til kontinuerlig opmærksomhed på kommunikationen med alle involverede.

"Det handler om at holde momentum vedlige og sikre, at alle bevarer motivationen. En projektplan er aldrig statisk, der sker udskiftninger og ændringer undervejs, og mål og delmål forskubbes. I de situationer er det vigtigt at have kontakt til styregruppen og projektdeltagerne. De skal vide, at hvis der sker uforudsete ting, der ændrer planen, bliver der taget hånd om det, og der kigges på ressourcerne," forklarer hun.   

En nøglesætning for Anne Mette McAloone er, at et projekt aldrig bliver bedre end rammerne omkring. Forberedelsen og den tidlige analyse er essentielt, da projektlederen konstant skal have blikket rettet mod, at projektet understøtter strategien og de større mål.

Når projektet sættes i gang, har man hos Novo Nordisk en fast model for projektarbejde, som alle projekter følger. Det er en faseopdelt model som sikrer, at man bruger de rigtige værktøjer på de rigtige tidspunkter. Modellen er et velafprøvet og uundværligt redskab for projektlederne på Novo Nordisk.

"Ethvert projekt, uanset omfang, handler om at bryde en kompleks vision ned i mindre delmål, der er opnåelige og kan eksekveres. Udgangspunktet er en form for drejebog inddelt i faser. Efter hver fase er der møde med styregruppen, som godkender, at projektet er klar til næste fase. Jeg fremlægger, hvor vi er i forhold til blandt andet tidsplan, kvalitet og ressourcer. Og før styregruppen giver sin velsignelse til at fortsætte, bliver alle risici grundigt studeret. Det drejer sig om at eliminere så mange risici som muligt ved afslutningen af hver fase. Er risikoen oppe i rød, skal der tages hånd om det, før vi går videre."

Projektmodellen giver ro og overblik for projektlederen, hvilket er en stor hjælp, når forudsætningerne ændres, og der er behov for fleksibilitet fra alle involverede. Og eftersom den anvendes ved alle projekter, giver den mulighed for at projektlederne kan sparre og udveksle erfaringer på tværs af de mange afdelinger i virksomheden.

"Vi kan tale sammen og hjælpe hinanden ud fra de samme præmisser, og det øger udbyttet af vores interne videndeling og giver os samtidig et værdifuldt netværk."

En af de fælles erfaringer er, at man ikke må undervurdere betydningen af den efterfølgende evaluering, som foretages tre til seks måneder efter den egentlige afslutning på et givent projekt. Det er her, at der kan drages den måske vigtigste læring, pointerer hun.

”Man kan se det som en slags opsamlingsheat. Projektet er overleveret og gået over til drift. Og her kan vi så måle på effektiviteten. Gik det, som vi forventede. Og hvis ikke, hvad skyldes det så. Det kan føre os videre til et nyt projekt, hvis der er erfaringer, vi med fordel kan overføre til andre områder.”

Spørger man til hendes personlige motivation er hun drevet af lysten til at arbejde i grænselandet mellem teknik og mennesker i en global virksomhed. Hun foretrækker fremdrift frem for drift, og projektarbejdet passer perfekt til hendes temperament.

”Jeg synes jo grundlæggende, at det er rigtig sjovt, fordi man arbejder som en familie i en afgrænset periode. Det er en dynamisk proces, vi har et veldefineret mål hvor vi kender succeskriterierne. Den arbejdsproces holder jeg meget af.”


Deltag i debatten

luk
close