25-04-2018 20:18:16

 

Projektet er først en succes, når det er implementeret

70 procent af forandringsprojekter lykkes ikke, for de når aldrig ud at leve i virksomheden. Det viser både 20 år gamle og et år gamle undersøgelser.
29. sep. 2016 Af IDA Learning
 Implementering af forandringsprojekter handler om at få det gjort pragmatisk og konkret. Hvorfor ønsker vi forandring? Hvordan vil vi have folk til at bruge løsningen, vi implementerer? Og hvordan kan vi så understøtte det?, lyder Louise Ellekilde Fogstrup bud på succesfulde forandringsprojekter.
Implementering af forandringsprojekter handler om at få det gjort pragmatisk og konkret. Hvorfor ønsker vi forandring? Hvordan vil vi have folk til at bruge løsningen, vi implementerer? Og hvordan kan vi så understøtte det?, lyder Louise Ellekilde Fogstrup bud på succesfulde forandringsprojekter.

Forandringsledelse og organisatorisk implementering

Lær hvordan du bedst muligt implementerer et projekt i en hverdag, hvor tingene ofte ændrer sig og ikke alt kan kontrolleres.

Læs mere og tilmeld dig

70 procent af forandringsprojekter lykkes ikke. Det viste en undersøgelse fra den amerikanske forfatter og professor ved Harvard Business School John Kotter fra 1996. Det billede har McKinsey bekræftet sidste år. Vi er blevet bedre til at køre projekter hjem, men ikke til at få værdi ud af resultaterne. Derfor bliver et projekt først en succes, når det er implementeret og accepteret i organisationen.

Det mener Louise Ellekilde Fogstrup, stifter af Enabling Change, som har over ti års erfaring indenfor forandringsledelse, transformation, strategirealisering og organisatorisk implementering på tværs af landegrænser – både som rådgiver, seniorkonsulent, projektleder og leder. 

»Man får først varige værdier ud af projektets løsninger, når de er ude at leve i organisationen. Der er jo hele tiden masser af initiativer og projekter i enhver virksomheds løbende drift. Derfor er det altafgørende, at projektlederen forstår, hvilken kontekst ethvert projekt skal implementeres i,« forklarer Louise Ellekilde Fogstrup, der underviser på IDAs kursus ’Projektledelse: Forandringsledelse og organisatorisk implementering’.

Forandringen skal gøres konkret 

Projektlederen skal vide, hvilke værktøjer, der skal tages frem til hvilke forandringer. Er det en Windowsopdatering, hvor 1.000 PC’ere på tværs af organisationen skal opdateres – en stor planlægningsmæssig opgave, men en forandringsmæssig lille forandring, som ikke ændrer kulturen eller måden at arbejde på. Eller er det et projekt, der er simpel planlægningsmæssigt, men som kræver en adfærdsændring, for eksempel, at virksomhedens ansatte skal blive mere kunderettede? Det kræver forskellig forandringsindsats at få realiseret værdien af de to projekter.

»Det handler om at arbejde med en pragmatisk tilgang til forandringskompleksiteten. Det er for eksempel vigtigt, at alle ikke har ansvar, for så er der ingen, der har det. Derfor skal projektlederen kunne gøre tingene så konkrete, at organisationen kan forholde sig til det, og den enkelte forstår sin egen rolle,« forklarer Louise Ellekilde Fogstrup.

Det menneskelige og organisationen 

Hvis et forandringsprojekt skal komme succesfuldt i mål, så kræver det, at der arbejdes med to sider. Den menneskelige og den organisatoriske. Der skal arbejdes med det, Louise Ellekilde Fogstrup kalder den hårde side af forandringer – tilpasningen af de omkringliggende faktorer for at understøtte forandringer.

»Det personlige er vigtigt. Hvis projektet handler om, at virksomheden skal blive mere kundeorienteret, så skal der arbejdes med den enkeltes vilje til at nå det mål. Hvad kræver det af kompetenceløft? Kan coaching gøre det? Her skal vi have den blødere menneskelige side op at køre,« siger Louise Ellekilde Fogstrup og fortsætter:

»Men hvis målet er bedre kundeservice, så nytter det ikke, at virksomheden kun måler på hvor mange telefonsamtaler, der kan nås. Det kan få medarbejderne til at føle, at der er to modsatrettede mål, og det må projektlederen pege på, for at få værdi i projektet. De menneskelige reaktioner og de øvrige mål i organisationen skal støtte hinanden, hvis der skal skabes en varig forandring.«

Ferrari eller elcykel? 

Pixieguide for komplekse forandringsprojekter

Louise Ellekilde Fogstrup giver her nogle råd til, hvad der trin-for-trin skaber et godt fundament for forandring:

  • Er forandringspotentialet skarpt nok til, at det giver mening for alle i organisationen? Hvad er push og pull – og taler det til både hjertet og hjernen?
  • Hvilken kontekst udvikler og implementerer vi forandringerne i?
  • Har vi udgangspunkt i modtagerne, hvad enten de er interne eller eksterne?
  • Hvilke grundprincipper ønsker vi at basere forandringen på?

Den menneskelige side af forandring, reaktioner og konflikter skal ikke undervurderes, mener Louise Ellekilde Fogstrup. For én ting er sikkert: Folk reagerer på forandringer.

»Projektledere kan have en tendens til mene, at når de kommer med ’den rigtige løsning’, så taler den for sig selv. Men det kan være, at organisationen for eksempel ikke drømte om en bil, men om en elcykel, og så hjælper det ikke løsningen er en Ferrari,« siger hun. 

Det at folk reagerer på forandringer er ikke det samme som, at de er modstandere. Men det kræver altid noget af mennesker, når de skal gøre noget anderledes. Projektlederen skal forstå de menneskelige mekanismer og reaktioner, så konflikter og modstand kan forebygges.

»Modstanden er sjældent kun på selve løsningen i projektet, men fordi folk bliver usikre ved forandringer. Skal virksomheden flytte, så spekulerer medarbejderne på om de får længere til arbejde? Hvordan kommer hverdagen til at hænge sammen?«, siger Louise Ellekilde Fogstrup.

Skal kunne se den samlede rejse

Det er vigtigt, at projektlederen bliver bevidst om sin rolle for at sikre succesfuld forandring. Det er en kernediskussion, fordi projektlederen jo typisk leverer en løsning til en anden chef, som skal sørge for at forandringen kommer ud at leve blandt medarbejderne.

»Derfor er det så vigtigt, at projektlederen ved, hvad der ellers rører sig i organisationen, så løsningen fra projektet kan spille sammen med øvrige initiativer og især med de ledere, som skal bruge løsningerne. Det er ikke projektlederens rolle alene at sørge for varig implementering, men de skal sikre, at løsningen understøtter den ønskede værdi,« konstaterer Louise Ellekilde Fogstrup. 

Der vil jo typisk være mange projekter i gang: it, processer, der skal gøres mere effektive og en flytning til nye bygninger. Derfor skal projektlederen kunne samtænke implementeringen af de forskellige forandringer.

»Jeg tror projekter får skabt varig værdi, når forandringer håndteres samlet. De enkelte projektledere skal kunne forholde sig til den samlede rejse, virksomheden er på,« siger Louise Ellekilde Fogstrup.

Teamlederen skal kende teamets kultur for at skabe forandring
Teamlederen skal kende teamets kultur for at skabe forandring

Et teams kommunikationsmønstre er den afgørende faktor for teamets effektivitet og succes.

Læs mere
God styring hiver gevinsten hjem
God styring hiver gevinsten hjem

En business case skal bruges som et løbende styringsredskab og ikke samle støv på hylden, opfordrer erfaren rådgiver.

Læs mere
En solid projektmodel sikrer succesfulde projekter
En solid projektmodel sikrer succesfulde projekter

Alle projekter hos Novo Nordisk støtter sig til en fast skabelon for et projektforløb. Det giver projektlederen tryghed og fungerer som gardering undervejs, så projektet ikke løber af sporet.

Læs mere

Deltag i debatten

luk
close